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做科研，需要“老板”，同样需要“职业经理人”

摘要: 栖身科研圈多年，呆过的、参观过的、访问过的实验室可能也有数十个。目睹自己和别人实验室如何运作，也一直想聊下对科研团队管理和运行机制的想法。我们应该要认清实验 ...
栖身科研圈多年，呆过的、参观过的、访问过的实验室可能也有数十个。目睹自己和别人实验室如何运作，也一直想聊下对科研团队管理和运行机制的想法。

我们应该要认清实验室的“组织”属性！尽管不像公司一样有营业执照、生产许可、商标和法人属性，但它同样有目的、任务和方向、经费和相对固定的人员规模、产出和评价等，而这些因素，都是组织形成的标志。很多人常说，实验室像是一家小公司，不无道理。

可这样的组织又多数在松散地运行。好一点的实验室，大boss下面有专门的科研助理，他们的职责可谓很丰富，如指导试验、审改论文、助写课题、日常管理、记账报账、准备会议、端茶倒水、关灯关水、组织活动、学生心理疏导等（这些活动涵盖了实验室各门类事务，繁琐而重要）。小一点的实验室，因为经费与人手的不足，导师会指定一个可心的博士或硕士帮忙管理、处理点实际事务。当然也有实验室中导师又当爹又当妈的。

科研团队里，总是有一帮人——以科研任务为主业的，手头却兼有管理责任。但这样的实验室无法运行得高效！首先，管理人多以兼职身份出现，肯定会面临分身乏术之境地，力不从心、，有些任务将会流产。其次，不见得有多少额外回报，很多事儿都是需要耐心的良心活，积极性和进取心有限。另外一点很重要，自己的权力有多大；一般实验室，大boss既是行动发起人和下最后决心的人，也是没办法全部参与过程的人（或多以间接参与为主）。这样，团队里的副手或助理再怎么牛，都不愿意主动担责、更乐意先请示后办事了。说白了，本是参与管理的角色，其实也是干活的，话语权不足。

我们需要真正的中间管理者！

科研这一块，不能只是一个“老板”和一群“干活的人”的二元体系。过于简单的架构导致了管理的真空和无力。举个例子说，导师确定了一个课题任务并制定给了一个学生，如果导师不能全程制定实施方案、协助准备条件、随时指导、及时跟进、分析修改、按时形成结果，那就需要这样一个角色——“职业经理人”。我们要充分认识到这个角色的存在和必要性，并赋予他足够的实施权力。

职业经理人的（部分）概念说，指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权。当然，实验室毕竟也不同于企业，导师毕竟不能做甩手掌柜，“职业经理人”角色更没有绝对权力，自然更偏向于打破二元体系的中间管理人。但是，“职业经理人”角色的存在无异于保证导师科研意图实现和保证实际工作运行的真正负责者。

前段时间，有几篇文章讨论“导师应不应该做实验”。我觉得，造成这种尴尬讨论的原因直指实验室的管理机制和运行模式，即导师身兼“老板”和“职业经理人”两角、却两难全。站在研究生角度，导师只指了方向，指导和过程感丧失，许多实验细节被忽视，难有眼皮底下的发现。站在导师角度，有需要许多消耗脑细胞的活动和更多的压力，相比初心、结果的感觉敏于过程。长久，双方的矛盾甚至敌对状况就凸显了。

对于任何团队，分工明确和权责明晰都很关键。实验室绝不例外。作为科研团队的管理者或重要参与人，应该认识到导师和学生二元体系的不合理性，并意识到中间管理者的角色和地位。另注一点，中间管理者绝非“二导”或“三导”，我们不倡导二元体系的重复叠加！
（韩伟）

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